Drei Fälle, nach demselben Schema erzählt: was die Schwelle war, warum es von innen nicht ging, was ich getan habe, und was danach anders war. Alle drei enden damit, dass ich nicht mehr gebraucht werde. Das ist beabsichtigt, auch wenn es ein merkwürdiges Verkaufsargument abgibt.
Zu schnell gewachsen
Ein zentrales Online-Portal, über zehn Teams, und Grundlagen, die nicht mitgewachsen waren.
Die Schwelle
Eine große Bundesbehörde baute ihr zentrales Online-Portal neu, und das Vorhaben war schneller gewachsen, als seine Grundlagen mitkamen. Aus einem kleinen, „ziemlich agilen“ Projekt waren über zehn Teams geworden, ohne dass Rollen, Entscheidungswege und Kommunikation mitgewachsen wären. Eine der Beteiligten hat es damals so genannt:
„I loved to call it ‚scaling chaos‘.“
Scrum Masterin im Projekt · aus einem Empfehlungsschreiben, 2018
Warum es von innen nicht ging
Die Struktur, die das Projekt gebremst hat, war von denen entworfen worden, die sie hätten ändern müssen. Zwischen Projektleitung, Fachbereich und Teams gab es niemanden, der sagen konnte, dass der Zuschnitt selbst das Problem war, ohne die eigene Position dabei zu beschädigen.
Was ich getan habe
Gemeinsam mit den Product Ownern und Teamvertretern haben wir das Vorhaben neu zugeschnitten: Rollen ergänzt, wo Entscheidungen fehlten, eine Zwischeninstanz abgeschafft, die den Teams fertige Spezifikationen zulieferte, und Entscheidungsbefugnis dorthin verlagert, wo die Arbeit stattfand. Und ich habe die Projektleitung überzeugt, uns die Zeit dafür zu geben. Nicht alle waren einverstanden.
„In these cases I always admired Christian’s endurance asking for root causes again and again, pointing out weaknesses and slowly leading people to the right decisions.“
aus demselben Schreiben
Was danach anders war
Das Beste an diesem Fall steht in ihrer Beschreibung, nicht in meiner:
„He always shared his experiences, opinions, methods and tricks and with every discussion we had with project members, he gave me the chance to improve, decide and grow.“
aus demselben Schreiben
Genau das ist gemeint, wenn ich sage: Danach können eure Leute es selbst.
Skalierung bei paydirekt
Aus zwei Teams musste ein Setup werden, das mit deutlich mehr Menschen trägt.
Die Schwelle
paydirekt, ein junges Unternehmen im Zahlungsverkehr, getragen von deutschen Banken und Sparkassen, musste aus einer funktionierenden Zwei-Team-Konstellation ein Setup machen, das mit deutlich mehr Menschen trug, und gleichzeitig klären, wie interne und externe Kräfte künftig zusammenarbeiten. Beides zugleich: Systementwurf und Zusammenarbeitsmodell. Der Verantwortliche auf Kundenseite beschreibt es heute so:
„Wir hatten diesen Skalierungsfall. Und wir hatten die Frage, wie das Setup mit extern und intern aussieht, wie die Zusammenarbeit aussieht. Und wie die Zusammenarbeit funktioniert, wenn zunehmend neue interne Entwickler die Aufgaben von Externen übernehmen.“
Rolf Pfalzgraf, Leiter IT Entwicklung, paydirekt GmbH · aus einem Gespräch, 2026
Warum es von innen nicht ging
Senacor trug das Vorhaben als Dienstleister, Lieferant und Treiber der Veränderung in einer Person. Wer in dieser Rolle Nein sagt, bezahlt dafür mit der Kundenbeziehung. Genau deshalb brauchte es jemanden von außen, der es sagen konnte, ohne diesen Preis zu zahlen.
Was ich getan habe
Ich habe das Nein übernommen. Den Zuschnitt der Teams, die Architektur der Zusammenarbeit und die Frage, welche Entscheidungen wo getroffen werden, habe ich gemeinsam mit Geschäftsführung und Product Ownern entworfen — und in den Gesprächen die Position bezogen, die intern niemand beziehen konnte, ohne dafür zu bezahlen.
„Ich brauche einen Agile Coach, der keine Angst davor hat, wenn er piekst, auch mal gestochen zu werden.“
aus demselben Gespräch
Was danach anders war
Die Umstellung hat getragen, und die Beteiligten haben das Muster behalten: Als der nächste Zuschnitt anstand, brauchte es mich dafür nicht mehr.
„Die Selbstorganisation hat sehr, sehr gut funktioniert. Die Teams haben ihre eigenen Retros gemacht, ihre Impediments selbst beseitigt, ihre Plannings super unabhängig gemacht.“
aus demselben Gespräch
Das Unternehmen selbst wurde Jahre später vom Markt genommen.
Quer zu den Linien
Eine zentrale Einheit sollte Veränderung in die Bereiche tragen, ohne Weisungsrecht in einem davon.
Die Schwelle
Eine zentrale Einheit hatte den Auftrag, strategische Veränderungen in die Bereiche eines großen Hauses zu tragen, quer zu den Linien und in Themen, die keinem Bereich allein gehören.
Warum es von innen nicht ging
Wer quer zu den Linien arbeitet, ist auf sie angewiesen. In einem Bereich auszusprechen, was man dort sieht, kostet dann genau die Beziehung, von der die nächste Runde abhängt.
Was ich getan habe
Im Auftrag dieser Einheit die Veränderungen in den Bereichen begleitet, mit Workshops und Coaching. Parallel die Leitung der Einheit gecoacht und sie in ihren übergreifenden Themen begleitet. In einem der Bereiche habe ich empfohlen, zwei eigene Scrum Master ins Haus zu holen, habe sie inhaltlich eingearbeitet und ihnen die Türen zu den Verantwortlichen geöffnet.
Was danach anders war
Fast ein Jahr lang habe ich danach noch die Bereichsleitung, die Führungskräfte und weitere Teams begleitet. Den Alltag trugen die beiden da längst selbst. Inzwischen bin ich ganz raus. Die Empfehlung hat mich einen Teil meines Auftrags gekostet. So war sie gemeint.
Kontakt
Drei Schwellen, drei Häuser, dasselbe Muster. Wenn dir eine davon bekannt vorkommt, lohnt sich ein Gespräch.
Eine Stunde, kostenfrei, ohne Angebot am Ende. Wie so etwas dann aussieht, steht auf der Seite über Mandate.